在一切充满未知之时，麦德龙成为了付费会员制“弄潮儿”中的一员。

2021年3月，麦德龙中国完成换帅，蔡天乐接替康德出任公司总裁。新旧团队交替之际，麦德龙公司内部进行过多次战略复盘，最终坚定推动C端业务走“付费会员制”。麦德龙希望在较短时间内，通过开新店和改造旧店的方式，打造付费会员店。

同时，曾负责中国山姆会员店市场等业务的沃尔玛前副高级总裁陈志宇正式加入麦德龙中国，担任麦德龙副CEO。

经过三个月的筹备，6月27日，麦德龙PLUS会员店在成都和北京两地同时开业。

直到正式开业那刻，会员店到底能不能做成，依旧是团队心中的疑问。陈志宇在接受《中国企业家》专访时透露，有员工担心收取会员费，用户可能不来了，从而导致销售额受损。甚至有人不理解，“改成充值卡是不是更好？”

变局动荡中的麦德龙，让员工们感到迷茫。“有疑问，有犹豫，但最终还是决定去做了。”陈志宇说。

5月以来，付费仓储会员店在中国市场上风起云涌，盒马、Fudi、华联等仓储会员店先后开业。5月25日，苏宁家乐福CEO田睿也对外宣布，将以上海为试点，在今年第四季度开出首店。就连一向“佛系”的山姆会员店，也对外宣称要加快开店速度，预计到2022年底，将新开10~15家门店。

仓储会员店浪潮席卷而来，一位零售企业高管对《中国企业家》表示，当下很多零售企业面临成长瓶颈，普遍陷入焦虑，在市场增量不足的情况下，都希望能在现有存量中获得更多的市场份额，“他们渴望出现能带来大量消费者增长的业态，付费会员制成为共同选择，很多资本加入其中，（跟风）是可预见的现象。”

山姆会员店中国首席采购官张青曾表示，中国是全世界竞争最激烈、创新最快的一个市场，零售模式的迭代更新更是以月计或以天计。也有业内人士对《中国企业家》形容，“零售企业反应都非常迅速，而且喜欢跟风。”这种激进的探索，一方面激活了市场的创新活力；另一方面也造成了产能过剩，如果新业态模式走不通，就会迎来关店潮。

在零售业深耕多年的陈志宇对此深有感触，“从机会来说，积极尝试的企业比‘躺平’的企业更有可能走出来。大家都有一个共识，不尝试肯定死，当然尝试了或许死得更快，这就是一个商业决定。”

如今，群雄逐鹿之下的付费仓储会员店模式，会掀起怎样的风浪？

01

一哄而上：陷入“内卷”的会员店

2019年8月，中国大陆首家Costco门店在上海开业，开业后门店异常火爆，进场排队时间一度达到2小时。

Costco在上海成功试水，引发热烈讨论，这被认为是仓储会员店风口来临的标志性事件，甚至认为是Costco掀起了国内付费仓储会员店的新浪潮。

“因果顺序可能反了，是因为有更多的消费者认可仓储会员店模式，才会有更多的企业入场。”陈志宇称，市场不会因为一个企业的动态而突然火爆。

从山姆会员店的扩张速度，也能发现一些端倪。根据《壹览商业》统计，自2017年至2020年的4年时间内，山姆在华新开门店分别是4家、4家、3家和5家，4年共计新增16家门店，占总数的一半以上。山姆入华24年，总门店数也仅31家。

市场对仓储会员店的热情逐渐高涨。陈志宇认为，仓储会员店爆火，与中国中产阶级家庭逐渐增多分不开。仓储会员店以会员为中心，为会员挑选性价比高的优质产品，这种“买手”模式区别于传统大卖场杂而乱的购物体验，更能满足中高端消费者需求。

据波士顿咨询（BCG）报告显示，中国拥有6700万中高收入家庭，这些家庭都是会员店的准消费目标。

“这些都让大家觉得会员店是个非常好的赛道。”陈志宇称。2019年12月，麦德龙迅速在中国60座城市全面推进199元付费会员制，但彼时麦德龙在线下还没有开出一家真正意义上的会员店，就遇上了疫情暴发。

2020年国内疫情暴发期间，很多超市和大卖场都受到了冲击。陈志宇回忆，当时整个行业都很动荡，时常会传出企业整合、转型甚至退出的消息，“这种情况下，行业非常需要一个新模式出来。但凡想转型的企业，都会仔细评估会员店业态机会。”

另一个有趣的现象是，随着线上经济的崛起，生鲜电商、社区团购都开始疯狂砸钱占领市场，这也导致很多消费者为了“薅羊毛”，手机里安装了多个生鲜电商平台和社区团购平台的APP。这让陈志宇意识到，对价格敏感的消费者对渠道的忠诚度会比较差，经常会因为促销而换平台；但对于追求高品质的消费者来说，渠道的粘性会比较好。这也解释了，为什么大部分仓储会员店的用户定位都是中产家庭。

在会员费的制定上，各家都有自己的“小心思”。据悉，目前除了永辉走平价民生路线，不收取会员费外，其余几家的会员费几乎都参照山姆和Costco的会员定价模式，价格从199元~680元每年不等。其中麦德龙的会员费属于业内较低水平，是199元/年。而盒马X会员店和Fudi仓储会员店，则只比山姆会员店260元/年的价格便宜2元，定价258元/年。

对于会费价格的制定，陈志宇解释，“目前只是一个测试阶段，未来如何定价才能达到收支平衡，会做长期观察，现阶段不会特别‘纠结’会费价格。”陈志宇认为，从市场状况来看，仓储会员店目前仍是蓝海状态，这个市场可以容得下几家比较大的全国性会员制企业。

02

资本助推：快进的会员店模式

2019年，盒马的会员权益就开始在全国范围内实施。2020年年中，盒马悄悄成立了盒马X会员店事业部，负责人是总经理蔡荣鸿。当时，内部将该项目提到和盒马鲜生门店相同的战略地位，并调配盒马鲜生门店员工支援该项目。

“因为与盒马鲜生门店战略同级，内部高度重视，所以很多员工都积极参与进来。”盒马相关负责人对《中国企业家》称。

经过四个月的筹备，2020年10月1日，第一家盒马X会员店在上海开业，开业两个月后，盒马就宣布该店实现盈利。有了首店的成绩，今年6月，盒马同时在北京和上海开出了第二、第三家门店。盒马总裁侯毅曾表示，2021年盒马会新开10家X会员店。

放眼整个行业，这个速度都是屈指可数。为何要这么快？盒马回应称：盒马更强调“唯快不破”的互联网基因。作为新零售的排头兵，不管是创新还是团队培养，都讲求快。

同样快的还有永辉。8月27日，永辉超市发布2021年半年报，其中提到，永辉在存量中做增量，截至2021年6月底，在全国改店开业的仓储店为20家。报告期内，仓储店销售额同比增长139%，单店日均客流同比增长136%。

近两年，很多企业加快了在零售模式探索方面的步伐，一些业内人士对此颇有微词。

“你会发现，背后站着互联网和资本的企业，会更关心短期内能不能出成果。”一位零售行业高管对《中国企业家》表示，真正做线下业务较久的企业很少会这么说，因为从行业周期来看，（模式是否可行）至少要观察一年。

“那些‘几个月能实现盈利，几个月开上百家门店’的口号，很多时候不是喊给市场听的，是喊给自己老板听的。”上述高管直言，零售行业正变得非常浮躁。

一位零售行业资深从业者对《中国企业家》称，零售业“内卷”的原因，与大部分企业没有核心竞争力和创新能力有关，大家只能跟风尝试。但凡是有硬核科技或有特色模式的企业，还是做得“比较从容”。

竞争加剧，对企业管理者也是一种考验，他们需要学会降低企业内部的“噪音”，避免企业的正常发展受到外部声音的干扰。

“企业能不能做成会员制，最关键的是要以用户为中心去做判断，如果管理层比较短视，经常关注竞争对手的动向，会员制很难做成。”陈志宇直言。

此外，相较过去社区店、Mini店一年开上百家的速度，大部分企业对仓储会员店的规划，都在一年开十家店左右。与其他业态相比，仓储会员店的开店速度快不起来。

“地产是瓶颈之一，会员店通常需要1万多到2万多平米的单体建筑，适合的地方并不好找，单这一项就限制了开店速度。”陈志宇称。

盒马已开的三家X会员店，分别位于上海浦东新区、上海闵行区以及北京大兴区，面积均在1.7万平方米至1.8万平方米。预计今年下半年，在北京顺义区还会有一家新店开业。盒马未来的新店将主要集中在上海、北京、长三角地区等一二线城市。其他品牌的定位和选址标准几乎与盒马类似。陈志宇透露，目前大部分企业是对现有门店进行改造来开新店，对新商业地产的需求还未真正爆发出来。

除此之外，新模式探索也需要大量时间，去观察商业模式是否具有可复制性，以及是否有足够的人员支撑新店开业。据悉，在零售业内，老人开新店是最靠谱的做法。所以企业通常需要很大一部分老员工去开新店，然后培养大量的新员工。据盒马北京X会员店店长透露，每开一家新店，新员工培养出来至少需要2~3个月时间。

03

本质变化

从关注供应商到关注会员需求

开店可能是探索会员制模式最简单的一步。在陈志宇看来，会员制模式改变的不是业态，而是经营思路。

区别于以往新零售业态的探索，会员制模式不再是简单的对大卖场的呈现形式做出调整，而是从企业组织架构、管理思路和观念上进行变革。

传统零售企业的利润来源主要依赖于供应商缴纳的进场费、通道费等，所以更多的关注点在于供应商或品牌企业想要什么，而不是消费者想要什么。如今会员制业态，要求企业从关注品牌方的利益转向关注会员的利益。

“这是一个非常根本的调整。”陈志宇认为，除了要对会员店有一个本质的认识，另外就是能不能让企业成功转型，而这涉及到管理变革的问题。

这个过程中，“肯定是有很多学费要交的。”陈志宇称，通常会遇到两种情况：一是很多人会说这件事我没做过；二是会推卸责任，想办法将事情变成别人的事。比如，会员该怎么招？谁来招？就有人说，能不能找地推外包团队或合作方来负责。因此，如何说服中层管理干部，是他加入麦德龙后花费精力较多的事。

为解决这个问题，陈志宇将中层高管全部拉到一线去体验，让他们去切身感受，该如何解决问题，以此去打造团队的战斗力。

此外，会员店与其他零售业态最大的不同是，上至企业高管、店长，下至店员，侧重点都发生了转移。盒马北京X会员店店长在接受《中国企业家》采访时曾表示，之前在盒马鲜生店就职时，他关注较多的是货品送达的时效、商品品质等。但是在X会员店，他的精力会更多放在线下，以及与会员的交流上，第一时间去获取他们的诉求。

麦德龙也在加速会员反馈机制的落地，让做决策的部门听到市场的声音，同时通过科技手段提高信息传递的效率和决策效率。

如果落实到细枝末节上，又是一番大工程，要重构对C端用户的服务体系。“比如组织架构的调整，用户反馈机制，可以说每天都会有新的变革产生。”陈志宇称。

除了内部的重构，外部复杂的环境也构成了挑战。在陈志宇看来，国内外有几个大的国情差异需要注意：

首先，很多海外城市的中产家庭大多住在城市郊区，城市中心反而是年轻人和小型家庭居多，所以把仓储会员店建在郊外是一个合适的选择。但中国不同，中产阶级居住在市中心的密度会更高，但将店开在市中心，由于地产价格昂贵，会增加企业成本。如果开在郊区，对消费者来说又太远。

其次，仓储店大部分是量贩式大包装售卖，由于中国一二线城市的房价非常高，有足够面积和大冰箱存储条件的家庭还是少数。

基于此，麦德龙对于会员店的探索不再聚焦仓储式，而是基于会员店从端到端的效率出发，寻求更具有综合效率的模式。

04

竞争核心：选品差异化和消费体验

不知何时起，测评山姆瑞士卷和盒马瑞士卷，成为小红书博主的流量密码。随之而来的，还有烤鸡、麻薯、牛奶、坚果等一系列产品大比拼，会员店“内卷”逐渐从开店蔓延到产品。

据盒马店长介绍称，盒马瑞士卷在上线前，一共调试了7种口味，最终找到受大部分人喜欢的口味。

在公众眼里，瑞士卷、烤鸡、麻薯等逐渐已成会员店的标配，但不同品牌之间的产品又有多大差异？这个问题，即使成千上万小红书博主讨论数月，恐怕也得不出结论。

在选品方面，会员店的选品逻辑和标准也不同于其他业态，大部分会员店的SKU（库存量单位）在2000~3000个左右，远远少于正常的零售大卖场。

比如麦德龙新开业的两家PLUS会员店商品数在2500个左右，相当于过去大卖场里90%的商品被砍掉，每十个产品中留下一个产品，又有近40%是新品。

以盒马为例，据盒马北京X会员店店长介绍，盒马会员店与盒马鲜生门店共享一个供应链中台，在这个选品池中，他们会把最精选的产品放到X会员店，也就是盒马供应链体系中塔尖的部分。

“精选指的是产品品质，并不是贵，而是更具性价比。”盒马相关负责人表示，目前整个行业仍处于低毛利水平，盒马X会员店毛利率大约在14%以下。

同时，会员店的选品更新率也会更快，以盒马3000个SKU为例，其更新率能够达到30%~40%。“每一个产品都要接受考验，如果卖得不好会马上撤掉。有些时令产品，哪怕卖得很好，过季也会撤掉。”上述人士称。

在选品方面，留给企业最大的挑战是如何做出差异化，只有差异化才能从一众品牌中突围。大部分企业瞄准了自有品牌商品的研发。比如盒马建立了盒马加速器，专门协同商家来研发优质产品。目前，盒马会员店中，自有商品占比超过40％，自有品牌“盒马MAX”占比超过20%。

但陈志宇坦言不会过分追求自有品牌占比的提升。他还解释到，自有品牌并非贴牌，不会为提高自有品牌比例，就去找供应商换包装贴牌，就开始销售。

“为消费者提供的附加价值，比自有品牌的占比更重要。”陈志宇称，“未来会员店的竞争是各方面的，我们追求的是产品的差异化和好的消费者体验。”